任正非：自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。校园文化与企业文化是不相同的，校园文化没有明确的商业目的，只是教会你去做人。企业文化有明确的商业目的，一切要以商品的竞争力为中心。所以你们要重新做人，做工程商人。我热切地希望你们年轻人很好地成长。但人生的道路是很艰难的，你今天很辉煌，明天并不一定很辉煌；你今天虽然满是伤痕，未必明天也不行。你们都要踏踏实实地工作，少去探索那些与业务主题无关的高不可测的问题，到了工作岗位，就要听项目经理的，否则他不给您第一步的发展机会，没有第一步，哪还有后面呢？我要告诫你们，不要认为自己了不起。进入工作岗位后，进步慢的人要努力改造自己，慢的人未必永远会慢，进步快的人更要努力改造自己，否则跟斗会栽得很厉害。太顺利了，反而是人生一大敌人。企业与学校不一样，华为公司等待你们的都是做小事。你们要把“宽广的胸怀”收起来，安安心心、踏踏实实地做小事，你们要顺应华为这个潮流，和大家一起去奋斗。

　　任正非：华为最大优势和劣势都是年轻，因为年轻，充满生命活力；因为年轻，幼稚病多，缺乏职业化管理。

　　任正非：“每日三省吾身”，自我批判，就是克服“幼稚病”的良方。幼稚病并不可怕，公司从高层到基层，我们都有幼稚病，特别是面对新事物、新问题的时候。认识新事物、认识新问题总是反反正正，不可能一步就认识到本质。因此我们都应该不断努力学习，不断提高认识事物、认识问题的能力。你们还要特别注重向别人学习，看看你身边的老员工是如何做的，学明白了再去创新，一点一滴、一步一步走向成熟。

　　任正非：不同时期有不同标准，华为人的标准是在不断地提高的。按最高标准，合格的人较少；按最低标准，基本上都合格。我们应不断努力提升自己的标准，按高标准要求自己。我们华为公司是一个随时都会崩塌的危险的公司。危机是什么？危机就是我们还不知道危机在什么地方，或者我们感觉不到危机。如果知道危机是什么，华为就没有危机了，就稳操胜券了。我们要胜利、要成功，就要不断提高合格员工的标准。如果我们合格的员工数量很多，就是一旦发现公司出现危机，挽救措施有力也能避免危险。如果每一位员工都担负起重任，华为公司就一定很有希望。现在信息技术的刷新周期越来越短，一旦出现方向性错误是十分危险的。但危险总是不可避免的，一个公司不可能是常胜将军。出现危险时，内部队伍不乱，员工训练有素，公司还能像十八世纪的战争那样，吹着号、打着鼓……冲锋，我们就少了一分危险。

　　任正非：有一篇文章叫《硅谷：生机盎然的坟场》，是讲美国高科技企业集中地硅谷的艰苦创业、创新者们的故事的，它“埋葬”了一代又一代的优秀儿女，才构建了硅谷今天的繁荣。华为也是这样的企业，也是无数的热血儿女，贡献了青春与热血，才造就今天的华为。现在再来想一想，马克思说的“在科学的入口处就是地狱的入口处”，会多一些理解其深刻的内涵。它就是说明要真真实实地做好一项工作，其艰难性是不可想像的。要突破艰难险阻才会有成就。任何做出努力、做出贡献的人，都是消耗其无限的生命才创造了有限的成功。华为要想追上西方公司，无论从哪一方面条件都不具备，而且有些条件可能根本不会得到，因此，只能多付出去一些无限的生命。高层领导为此损害了健康，后来人又前仆后继、英勇无比。成功的背后是什么，就是牺牲。

　　任正非：就是一个青年人要长期具有自我批判精神。一个人只有坚持自我批判，才能不断进步。大多数人走上工作岗位后会变成小心眼的人，如果你们的那种小心眼不克服掉，对华为公司的发展不仅不是动力，反而可能是绊脚石，不仅不能使公司壮大，反而会削弱公司的竞争力。真正能使华为公司更快、更大发展的就是依靠每个员工开放自己，要加强对自我的批判。

　　任正非：最大愿望就是希望你们年青人快快长大、成熟。公司花这么大的代价不断地培养你们，就是希望你们能挑起“天下兴亡”的责任来。

　　任正非：我个人对华为没有做出巨大的贡献，真正贡献大的是中高层骨干与全体员工。他们努力建立了各种制度、规范，研制、生产、销售了不少产品……。不是我一个人推动公司前进，而是全体员工一起推动公司前进。我的优点就是的时候比较多，愿意倾听大家的意见，我个人既不懂技术，也不懂IT，甚至看不懂财务报表……，唯一的是，在大家共同研究好的文件上签上我的名，是形式上的管理者。我认为大家总比一个人想得细致一些，可以放心的签上名。文件假若签错了，在运行中有问题，我也不会指责大家的会签，只要再改过来就行了，大家这次总会进步一点。每次我们都共同完成了一次，次数多了，大家水平也提高了。我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观，这样的人以后也好找，所以并没有什么难，他只要比较，而且会签字就行。万不可把一个人神化，否则就是扭曲华为的价值创造体系，公司就会垮掉。因为，员工认为自己在创造价值，积极性就会很高，如果员工认为只是某一个人在创造价值，积极性就会丧失。华为公司大力推行流程管理，通过机制管理，今后将是惯性运作。事实上，现在公司的高层领导已很少直接管理公司，除重大决策之外很少管理公司。实际上公司运作已经开始与人的管理脱开了，交在自然而然中进行，当然这需要一个较长的过程。

　　任正非：华为公司主要是要培养一大批工程商人。一个公司培养一批高理论水平的人才，总是需要的，如果没有理论的前瞻，就不可能有技术的突破，就不会产生机会窗利润。华为公司目前要做到这一点是很有困难的。华为公司现在不会去追求培养一批院士。华为公司只会把那些做出成就的人从他们的工作发展中培养起来。

　　任正非：秘书是走向管理者的通道，秘书就是管理者。管理最初级就是秘书。公司80－90％的例行工作是由秘书进行管理，秘书有处理例行问题的权力。华为公司有很多高层领导都是出自秘书。性别歧视是客观存在的，公司也没有做到同工同酬，这是受社会传统习惯势力影响，绝不是华为公司领导有意识的行为，大家都用工作业绩来证明自己的地位才是最重要的。同时也要去说明和克服习惯势力。

　　任正非：技术培训主要靠自己努力，而不是天天听别人讲课。其实每个岗位天天都在接受培训，培训无处不在、无时不有。如果等待别人培养你成为诺贝尔，那么是谁培养了、？成功者都主要靠自己努力学习，成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者，要不断刻苦学习提高自己的水平。

　　任正非：公司允许员工有挑选岗位的机会，不用封建包办婚姻式的包办定终身，但过分自由也不好。因此你在工作中要先服从分配，尽快磨合，让思想火花在本职工作中闪烁出来，慢慢爱上这个岗位。如果发现很不合适，还有调换机会。但万不可这山望着那山高，结果哪座山也爬不上，最后被公司淘汰了。干一行爱一行、爱一行干一行是相对的，不能无限地乱爱下去，不能无限制地调换岗位。

　　任正非：国外生活很艰苦，开拓海外市场将是很艰难的过程，只有披荆斩棘，才有公司的明天。经过前面一代人几年的屡战屡败，屡败屡战，已经不断取得胜利，且已卓有成效了。对于你们后来人，不但生活上要承受艰苦，工作、学习上也将要承受更大的艰苦。那么多产品，那么多技术标准都必须搞明白，不明白怎么去这个国家开拓市场？怎么去这个国家投标？所以等待你们的不仅是生活上的艰苦，更有学习与工作上的艰苦。我们需要一大批勇敢的人走向海外市场，但光有勇气是不够的，我们面对的世界各国的竞争对手是非常有职业化水准的，我们在战略上可藐视他们，但在战术上必须认真重视他们。

　　任正非：要做一个合格的市场人员太难了，比产品研发还要难，难在学会做人。世界上最难的就是读好人、做好人。“三人行必有我师”必须永远留在脑海里，走进生活，你会发现任何一个人都比你强。

　　任正非：公司要长久生存下去，就要不断提升核心竞争力，就要不断地面对公司的问题，并认真地解决公司的问题，问题解决了，公司还不能前进吗？比如我们现在的产品，技术先进性没问题，但使用稳定性有问题，就必须认真解决。如果我们的营销人员都具有国际业务水平，并都具有高度的责任心，我们的生产人员个个都是认真负责，我们的行政个个都是兢兢业业，都把客户价值观当作自己的价值观，我们即使有困难也是暂时的。扩大市场有两个方面，一是扩大老产品在市场上的份额，以及进入新的区域；二是培育新产品在老市场的成长。扩张市场是要付出生命的代价的，只有人人努力工作，消磨了青春，公司才有希望。公司前程如何，客观环境自然是一个因素，但更重要的还是我们的内部主观努力，能不能不断批判自我，超越自我。

　　任正非：今年年底，我们将提出一个口号，就是在窄带通信领域要做到世界领先。怎么做到？要虚心、认真学习国外主要竞争对手的优点，并时时看到和改正自己的缺点。华为要活下去就要学习，开放合作，不能关起门来赶超世界。我们所有的拳头产品都是在开放合作中研制出来的。封闭心态的人无法进步，应下岗培训。

　　2000年，华为原董事长孙亚芳在与新员工的座谈交流，在交流中孙亚芳解答了员工关心的诸多问题。

　　孙亚芳：大家加入华为公司都是华为人，我们一视同仁。新员工成长普遍问题就是志向比较大，踌躇满志。任总常说你们胸怀祖国，放眼世界，不仅要胸怀960万平方公里的土地，肚子不疼，还要吞下五大洲四大洋的水，肚不胀。在企业我们要求员工从基层、从小事做起，建议你做个平常人，志向调低，踏踏实实做好本职工作，你的成长就会快。公司拒绝浮躁，志向太大的人，可能要受挫折。

　　社招生在技能上比应届生好，又多了一些人生经验，一般比应届生成长快，但认同企业文化，比一张白纸的应届生要难一些。因此，各自要发挥优势，克服弱点。

　　孙亚芳：不管哪类员工，到了公司头几年都要从小事做起，很多工作需要经验积累。一心想做大事的员工，也许摔得更厉害，还是踏踏实实从本职工作做起。如果小事管不好，本职工作管不好，何以管企业。

　　孙亚芳：公司从一个小公司，发展到今天多项产品领先世界，而业界最佳都是巨型的跨国公司，我们短短十年赶上来，最缺少的资源就是时间。他们数十年的积累，良好的社会品牌，我们不可能用多睡觉去赶上。这一点以后要在招聘时就要讲明。确实担心的员工可以晚几年进来，那时我们强大了，也许可以多睡觉。

　　任总在硅谷与一些年轻人座谈，他们兴致勃勃，没有白天、黑夜，比他想象的拼命三郎还厉害。他问他们这样干，能干一辈子吗？他们说现在社会技术进步太快，不拼就注定是死路一条，后半生能过好吗？花前月下，是50、60年代以前，传统工业的生存方式，那时一项产品，可以20年。而现在3个月前的世界领先，今天可能无人问津。

　　因此，由于IT行业日新月异的特点，由于我们与业界优秀企业的差距，由于我们的人员年轻、不职业化，在华为加班是难免的。我们主张各部门在经常加班的岗位，改善管理，补充编制，分摊工作。也希望员工能努力提高职业技能，减少加班。

　　孙亚芳：公司允许内部流动。新员工刚到公司，扎扎实实做好事，对你的成长有好处。朝三暮四的结果就会失去很多机会。在分配你的岗位时，我们双方都要先充分考虑到你的专业和技能，你也可以陈述，一旦选定要踏踏实实，认认真真。你们来公司是为了共同实现公司的目标（愿景），为发挥自己的才干的。公司不能为了实现您的理想而偏离核心竞争力。

　　孙亚芳：差距是由每个员工造成的，缩小差距要靠大家来努力。对文化的理解和认同要在工作中去实践。比如我们讲团队合作，集体奋斗，但是团队中并不是所有人都做得很好，包括我们自己。大家到公司不是来检验华为人的合作如何，而是来做贡献的，需要每个人做正贡献。我们通过文化导向、考核、评估来引导如何做才是正确的。我们不可能期望所有的团队今天都做得优秀。但期望通过每个员工的正贡献减少这种差距。

　　孙亚芳：在人力资源管理上我们在三年前就请国际著名公司来做顾问，逐步建立了薪酬体系，正在改进绩效管理体系。在考核政策和考核标准上是透明的，考核结果对你本人也是公布的。我们努力做到待遇政策及执行中的公正与合理。大家到了华为，不要整天为钱动脑筋，因为你的目标是事业，要奔着事业做，付出的同时你的回报自然就有。你陷入患不均的状态，就会分心，影响到你的工作状态，你就要落伍了。

　　7．公司在印度有一个研究所，而华为公司软件开发方面和软件业发达国家如印度相差较大，请问公司准备怎样更好地培养软件开发人员？

　　孙亚芳：首先我们要承认与西方软件业有差距。印度所是软件开发基地。软件的规范化印度做得比较好，我们应向他们学习。其实中国人也很聪明，只是不肯在文档上每天都一、二、一，形成良好的软件工作习惯和制度。

　　孙亚芳：我们要掌握核心关键技术。我们不掌握核心技术，就无法在这个领域立足。但同时华为在掌握核心技术的基础上开放合作。我们和西方公司开展广泛的合作，在竞争中发展合作，在合作中推动竞争。不要把竞争对手当成敌人，是他们天天在教我们如何活下去。我们与Lucent、Motorola、IBM……等十几个公司建立了芯片研究的联合实验室，面向未来的技术，加大合作。竞争迫使我们不得不创新，有效地提高了创新的效率。

　　孙亚芳：好儿女都志在四方，何况新员工没有太多的家庭负担。我们的海外员工很多都是有家有孩子，也在外面打仗，而且工作的地点相当艰苦，但他们是乐在其中。他们没有考虑工作环境、家庭问题，只是考虑如何把市场做得更大一点。当然也有一部分人由于有实际困难，必须当地化，参加地方部队、武工队埋个地雷，我们理解，但还是野战部队进步快。

　　10．据说公司有一项政策就是夫妻双方不能同在华为公司工作，或配偶不能在与公司相竞争的企业里工作，请问是否有这一项政策？

　　孙亚芳：这个政策是公司在发展初期就提出的，提出这个问题，主要考虑到夫妻双方同在华为，工作容易产生内耗和内部不公平。为了避免矛盾，就采用这种回避的方法。但公司从来没有规定过夫妻双方不能在公司工作，夫妻双方可以同在华为，但股票领取低的一方。这两年高速发展，需要一个高凝聚力的团队，这个政策最主要是为了减少内耗，增加凝聚力。这些政策随着公司管理水平的进步，员工自律的加强，公司的规模扩大也会改变的。

　　孙亚芳：有些部门比如研发、市场在加大招人，但有的部门也在减人，招人的同时也在裁去不合格的人。招人和不招人，要服从公司的战略，以及支撑战略的业务发展，为实现业务而必须的组织结构的需求来确定的。大量招人是不会持续很长的。

　　孙亚芳：员工工作中不可能不犯错误，但不要犯同样的错误。也不要因允许犯错误而工作草率，也不因不要犯错误，而迟钝保守。

　　孙亚芳：现在华为的海外市场建立平均是4年，我们还处于打品牌的阶段，在这个阶段要想规模销售是不现实的。我们现在海外建立35个代表处，产品进入27个国家。我们现在处在屡战屡败，屡败屡战的历史时期，只有你的献身才能改变这个局面。

　　14．公司将给员工提供什么样的培训机会？如果员工需要向公司外部寻求培训又与工作发生冲突，公司如何处理？

　　孙亚芳：因为你们不是进了学校。公司是围绕你承担业务工作的需要，适当提供培训，真正要靠自我培训与学习。同时也在实践中学，这是实践与学习相结合的。进入岗位，每个部门都要组织业务学习。提到到外面培训，因为企业不可能让你到外面学习两三年。如果你要这样做，就通过辞工来解决。学好以后再回来。大家应把企业发展、个人发展统一起来。

　　15．公司中有一种不好的现象，就是依工号的大小论资排辈，尽管这是公司管理层不愿看到的，也是我们新员工不愿看到的，但这一现象的确存在。公司有无措施改变这一状况？

　　孙亚芳：公司从来没有这个政策，也是第一次听说。我们有工号前几名的员工，还在做最基层工作，您愿不愿换一换。公司不会按工号大小进行论资排辈。但是工作有个自然规律，需要时间积累一定经验。因此即使是微软这样非常崇尚个人英雄的公司，它们的人力资源管理也非常严谨，在微软新员工走到测试工程师需要4年的时间。在华为很多研发人员不到两年的时间就成为项目经理了，相比之下我们做的还是很宽松的。但大家一定要记住人的成长有个过程，需要时间，新员工要耐得住寂寞，要有“板凳要坐十年冷”的精神。

　　（1）新员工不要过多关注待遇，否则你会走得相当艰难。希望大家淡漠待遇问题。否则会影响自己情绪和工作团队。我们请国外顾问公司做了三年的薪酬改革，这家顾问公司为500强企业的270家做过顾问。公司的考核是比较公正的。

　　（2）我研究过下岗员工的资料，发现他们中许多人有一个共同点：缺少平常心。建议大家有平常心和责任心。大家发现问题不要过于激动，要有平常心去找问题的原因，给公司、给他人改进的时间。同时看问题不要极端，问题发生肯定有原因，要有高度的责任心，把问题反馈给相关部门以解决问题。

　　大家的每一步成长，都是面向全球的。基于这样一个全球化平台，大家会有更广阔的视野、积累更丰富的经验，不管大家未来是否持续在华为干，对大家的人生都是非常关键的一段时间。

　　各位选择加入华为，肯定是经过了思考的，思考后可能有很多疑惑，经过新员工入职培训后，有的疑惑可能消除了,也有可能疑惑更多了，现在正好和大家就所关注的问题交流一下。但是我建议大家不要太多去关注公司大的发展方向的问题,而是更多聚焦个人成长方面的问题，因为大的战略问题短时间很难讲清楚，讲清楚了大家也不一定能理解，因为所有战略选择都有其背景和历程，而且大家刚进来首先还是添砖加瓦，未来随着工作、交流和思考越来越深入，对公司的整体发展战略慢慢就清楚了。

　　问：应届生来到公司，各自有着不同的想法，对公司的未来也有一些担心，您能否给我们打打气，乐鱼官方app下载最新版打消我们对公司未来发展的疑虑？

　　徐直军：回答这个问题只能加深你的疑虑。我们要实事求是，没有哪一个公司敢说自己不会垮，华为公司也不可能一直活下去，只是活到哪一年的问题。在座各位包括我能做的，就是努力让公司活得更久一点。如果有人害怕华为公司发展不好，那最好赶快选择退出；如果大家有信心让你的加入使得华为公司未来的发展好一点点，那你和华为就是双向有价值的选择。大家也不一定要在华为干一辈子，公司也不鼓励每一个员工都要在公司干一辈子，我们应把在一个企业的工作，看作自己积累经验、丰富知识、提升能力的历程。

　　问：华为有句话是“不让雷锋吃亏”，但是一个团队中可能每个人都觉得自己是雷锋，公司如何判断一个团队里谁是真正的雷锋？

　　徐直军：首先，我们讲的雷锋和社会上宣传的雷锋不是一个性质，社会上宣传的雷锋是无私奉献者，是不求回报的，而我们并不要无私的奉献者。“不让雷锋吃亏”的核心逻辑，就是要让贡献者有回报，而且贡献得越多，回报就越多。

　　公司的核心价值观之一是“以奋斗者为本”，为什么是“以奋斗者为本”而不是“以人为本”？因为“以人为本”是不管干不干活都要以“人”为本，而“以奋斗者为本”强调以“努力干活的人”为本乐鱼体育手机APP下载。公司所有的人力资源政策都是围绕“奋斗者”来制定的，无论是工资、奖金、TUP还是ESOP，都是围绕“贡献”这两个字，在华为公司只有做出了贡献才会有回报。

　　至于判断谁贡献得多，团队主管应该是看得清楚的，首先干没干活是清楚的，然后干的活有没有用、对团队目标是真贡献还是假贡献是清楚的，贡献得多或少也是能看得清楚的。

　　徐直军：原则上在华为有海外经验，不管是在公司哪个部门，同等条件下提拔得肯定要快一点。我们公司所有的产品都不只是面向国内，都是面向全球，那就意味着未来我们所有的管理岗位都应该是由有国际视野的人来担当，因为海外经验对于组织开展各类大大小小的业务都是有帮助的。但并不是每个部门都必须要有海外经验，也不是每个部门都有外派出国的机会。比如：在研发体系就没有外派出国的概念，只是会从各研究所选拔一些优秀的人去各个海外研究所，和当地的专家一起工作，扩展视野，拓宽信息渠道，回来后会有优先提拔的机会；研发体系每年也会输送一部分优秀干部到市场、服务、供应链等其他体系，但这和外派出国不是一个概念。而市场体系则是野战军，是没有地域区分的，哪里需要你，你就去哪里。服务体系也必须要有海外经验。

　　问：通过培训我们了解到：1、当初华为销售业绩不好的时候，市场部提出大辞职，然后再就业；2、公司把废弃物料作为奖品发给研发部门；3、在IT行业的冬天，有相当一部分人从外企回来，在华为继续艰苦奋斗。您认为这三件事情放到今天，现在的员工还能做出类似的事情吗？

　　徐直军：做这三件事情其实并不难。当初市场部大辞职，我就是辞职的人之一。当时并不是市场不好，而是非常好。我们大辞职是因为我们认为当时打游击的作战方式、单打独斗的工作方式、小公司做市场的方式已经适应不了市场的发展了，应该走向正规化、职业化的道路，所以我们团结起来，以辞职的方式告别过去。但辞职并不是真正要离开公司，而是辞掉职务接受公司的再挑选。所以当初市场部大辞职只是为了向过去告别，告别过去打游击、单打独斗和小公司做市场的方式。通过这次市场部大辞职，在华为公司构筑了能上能下的机制和文化，这是这次市场部大辞职行动最大的意义。

　　把废弃物料作为奖品发给研发部门，也不是因为公司的效益不好，而是以这种方式来警醒研发部门要有质量意识，要基于客户需求把产品做好，减少浪费。至于电源业务出售给艾默生，仅仅是一个商业行为，当时有很多员工愿意去艾默生，也有一些员工不愿意去，还有部分员工去了后想回来，这都是员工自身的选择，没有特别的代表意义。

　　这三件事情在华为公司的历史上确实存在，但并不是我们当时的觉悟就比现在高，当时做这三件事情并不是想象的那么难，我们要基于当时的背景、初衷以及最后产生了什么效果来客观地认识历史。我相信现在市场部再来一次集体大辞职也没有问题，因为华为公司已经构筑了能上能下的文化，我们的利益分享制也能支撑干部的能上能下。

　　问：华为现在正在向全面云化转型，软件领域的投入力度非常大，IT产品线万多人，这种情况下，作为做硬件的新员工就有一个担忧，未来做硬件是不是没有太多发展空间，是不是应该向软硬结合的方向发展？

　　徐直军：华为公司首先还是一个硬件公司，虽然我们有70%的人做软件，但大量做的是嵌入式软件。经过这些年在硬件领域的持续投入，再加上我们的海思，我们公司的硬件能力放在全球来讲都是不差的，可以说是全球领先的。但我们公司的软件能力是有差距的，过去我们做嵌入式软件，更多是把协议代码化，没有太多去关注架构，而真正做Cloud OS、PaaS这一类纯软件，对架构的要求就非常高，而架构不仅仅是技术本身，还体现了商业思维，需要的是思想和创造力，这是我们过去在能力积累上所缺乏的。当然这也与中国的教育体制有很大的关系，中国的教育体制比较适合培养硬件人才，但在培养软件所需的系统思维、商业思维、创造性思维上是欠缺的。所以这几年公司在想方设法提升软件能力，核心是提升软件的架构能力，争取让我们的软件能力在全世界也是一流的。但这并不意味着华为就不再重视硬件能力的发展，在华为做硬件完全不用担心，因为我们构筑了世界一流的硬件能力，只是我们不用特意去强调。对硬件人员来讲，我们可以通过自己的努力，成为某一个特定领域的专家，哪怕是在某一个领域做得很专、很窄，公司始终是需要这一类专家人才的；而大部分人，最终都会走向系统，因为华为毕竟是一个做系统设备的公司，这种情况下，不论是做硬件还是做软件，都需要扩展自己的知识领域，区别只是成长的路径不同而已。

　　大家也不要因为自己是非通信、非计算机专业而担心。在华为早期还是一个小公司的时候，学通信的人是不来华为的，都去了外企，所以华为早期招的都是五花八门的专业，绝大部分都不是学通信、电子、计算机的。比如：余承东就不是学通信的，也不是学计算机的，好像是学汽车的；我们的Fellow朱广平，是学飞机设计的；包括我也不是学通信、计算机的。但正是由于我们这些人不懂通信，对通信没有敬畏感，所以什么都敢干，什么都敢去尝试，最终反而是干成了。如果当初全部都是学通信的，知道程控交换机有多难、知道光网络有多难，可能从一开始就放弃了，最终什么也干不出来。所以说学什么专业一点都不重要，它仅仅是一些基础知识不同，但学习能力是一致的。关键还是工作后的持续学习和积累，可能非通信科班出身的人反而能不受传统的束缚，能打破常规，创造性地解决问题。公司在每年应届生招聘中也会专门拿出部分指标去招物理、数学、自动化等非通信、计算机专业的人才，这部分人前期成长可能会慢一点，但后期的价值创造更值得期待。

　　大家进入华为最开始干什么工作也不重要，这仅仅是起点，不代表在华为公司的未来。公司内部的人才流动很顺畅，从研发到市场、服务及流程环节，再从市场、服务等流回研发都是可能的。大家总能在这个流动的过程中，找到适合自己实现价值的地方，然后基于这个方向去持续发展和成长。

　　徐直军：每次和新员工交流都会问到这个问题，我的答案每次都一样。作为刚加入华为的新人，不管过去多有本事，也不管对自己的定位有多高，到了一个新的工作岗位，都应该以一个“学徒”的心态，从一件一件容易的事情做起。因为从主管的角度来讲，一开始并不了解你，看到来了一个新员工，肯定先会找一件简单的事情给你做，我想这是大家都能理解的。接到这样的事情，不同的人有不同的做法，有些人认为：这么简单的事情，怎么交给我做呢，这不是看不起我吗？于是不认真做、消极地做，结果当然是做不好，然后主管一看，怎么这么一件小事情都做不好，那以后只能找更简单的事情给他做了，如果这个人还是不认真对待，就会进入一个恶性循环，最后主管就会认为这个人根本做不成事，那这个人最终就很可能被埋没掉了。而另一些人不管接到任何事情，都认真对待，发挥聪明才智把事情做好，并力争超过团队的预期，主管一看事情做得不错，就会再给一件难一点的事情给他做，然后他又做得很好，主管就给更难一点的事情给他做，最后主管看到这个人每件事情都做得很好，而且超过了预期，就会重点去培养，把越来越复杂、越来越难的事情交给他做，那这个人就有了越来越多发挥自己聪明才智的机会，这样就进入了一个正向循环。当然，最终能做到什么程度，能承接多大的挑战，就要看这个人的能力了，但积极的态度是获得展现能力机会的前提。所以说对每一个新进入公司的员工来讲，当你到了一个组织里面，千万不要眼高手低，要从一件一件小事、一件一件容易的事情做起，并且努力把它做好，做到超过团队的预期，这样才能为自己打开广阔的发展空间。如果你总是不屑于做小事，不把容易的事情做好，那很可能三个月到半年后，你就会感觉在这个团队里待不下去了。这样的事情不断在发生，悲剧不断在重演，希望大家引以为戒。

　　问：作为应届生被直接派到了中东地区部，是否有利于职业发展，海外员工在事业和家庭之间如何平衡？

　　徐直军：中东地区部确实有诉求，希望派一些应届生过去，但仅限于服务。对新员工来讲，一毕业就能去中东，应该是很幸运的。因为一方面中东是我们做得比较好的市场；另一方面，GTS要求每一个人都要有海外经验，一毕业就能到中东去积累海外经验，对后期的职业发展有很大的好处。这些年，公司一直在完善和优化海外国家的工作和生活环境，所以在环境方面完全不用担心。至于工作方面，作为应届生到海外，前期就是一颗螺丝钉，把主管安排的工作认真做好就行了。事业和家庭之间如何平衡？这是所有外派海外的员工都会面临的问题，公司鼓励员工把家属带过去，小孩的教育方面会有一点挑战，但总有办法解决，毕竟我们海外那么多员工的子女教育问题最后都解决了，况且对刚毕业的员工来讲，短期内还不涉及子女教育的问题。

　　问：招聘的时候，公司说研发人员的发展有两条路线，一条是技术专家路线，一条是管理者路线，请问这两条路线是相互独立的还是相辅相成的，对于一个研发新员工来讲，如何判断自己更适合走哪条路线？

　　徐直军：这里讲的应该仅仅是在研发体系内部的两条路线，站在公司来讲，远不止这两条路线。大家可以去看一看，现在的区域主管中，绝大部分都有研发背景，现在的人力资源主管中，绝大部分也都有研发背景，可以说整个公司的各级主管，绝大部分都有研发背景。这是因为这些年公司形成了一个机制，就是每年要从研发体系输出一定数量的干部到市场、到服务、到供应链等环节，这些输送出去的优秀干部逐步在公司各个环节担起了重任，这也是华为公司为什么在这个市场上有战斗力的重要原因之一。所以说研发人员在华为公司的职业发展是最广阔的，在公司做几年研发后，几乎可以去公司所有的岗位，然后还能回研发。但岗位可选择的面就没这么大，比如一进公司就做客户经理，那他的路线就是向资深客户经理发展，做得好可以做代表，再做地区部总裁，但是不可能去做研发，也做不了需要研发背景的岗位。

　　再回到研发体系内部的两条路线。在初期阶段，也就是在研发体系的中基层，我们的管理和技术是一体的。我们对管7～11人的团队Leader称为PL，再往上是PM、LM等。公司对这些中基层管理者的要求是业务能力必须是最强的，技术是最牛的，是靠能力打出来的团队领袖。再往上走就有两条路线：一条是专家路线，一条是管理者路线。但并不是选择做管理者技术就不能继续牛，在研发体系中有很多管理者同时也是技术专家，当然也有以做管理者为主方向发展的。但不管怎么讲，在研发体系内做管理者，技术是基础，如果不了解技术趋势，不了解产业发展趋势，不清楚客户的需求，就难以把握方向和节奏。在研发体系最怕的就是方向和节奏错了，方向错了，做了全是白做；节奏错了，要么提前投入造成浪费，要么错失机会窗或在拼命追赶中“累死三军”。

　　所以说对进入研发体系的新员工来讲，在华为公司的职业发展空间是最广阔的。如果能静下心来做技术，可以在研发体系内部走专家路线，也可以走管理者路线；如果坐不下来，可以去市场、去GTS、去公司各个流程环节的岗位。大家可以基于自己的性格特点和兴趣点，在全公司范围内找到适合自己的岗位。

　　问：据了解，网络能源产品线在公司是一个有争议的产品线，其在资源分配的优先级上是否低于其他产品线？

　　徐直军：网络能源产品线确实是在争议过程中走过来的，其业务包括主航道部分，半主航道部分，还有非主航道部分。真正的非主航道业务就是逆变器，如果你到逆变器团队那就属于非主航道的部门。对非主航道业务，公司是以盈利为导向，基于盈利的多少来配置资源，不会在不挣钱的情况下做战略投入。但逆变器业务已经走过了需要战略投入的阶段，现在已经能靠自身的盈利来合理配置资源了。这里要再次提醒大家，在座各位现在进的部门，不代表你要在这个部门干一辈子，也不代表你在华为公司的未来，千万不要把这件事情作为包袱。当然，大家也千万不能因为认为迟早要离开就不在现在的部门好好干，不好好干的离开和好好干的离开是完全不一样的，不好好干的离开是离开华为，而好好干的离开是选择更适合自己发展的岗位或者被公司提拨。

　　问：对预研工作来讲，短期内很难看到绩效，但一些预研成果未来很可能为公司带来很大的商业价值，公司在利益分配上如何考虑做预研工作的员工？

　　徐直军：这个问题是整个研发平台部门、研究部门共同面临的问题，应该说我们公司目前还没有找到很好的办法，现在的办法是拿研发体系的平均奖。也就是在整个研发体系中，各产品线基于其创造的收入和利润来获取奖金，创造的收入和利润多，奖金就高，创造的收入和利润少，奖金就少，但2012实验室不是一个商业团队，是支撑各产品线创造价值的，所以拿整个研发体系的平均奖，以一个整包的方式划给2012实验室。至于2012实验室怎么再向下分配，那是2012实验室管理团队要重点解决的问题。这里要强调一点，就是我们做研究工作，可能三年甚至更长时间看不到绩效，但一旦产生了有价值的成果，那公司是可以追认历史的，会基于成果来对相关人员进行重新定位，无论是职级、回报，都可以重新定位。我们就有人几年下来默默无闻，但出成果后连升几级都是有可能的。所以从事研究工作的人关键要能耐得住寂寞，在过程中只要清楚自己在做什么，就不要太去在乎眼前的得与失，只要团队共同努力做出了成果，真正实现了目标，公司最终是以责任结果为导向，会以责任结果来评估历史上的所有过程。但是在还没有出结果的过程中，那只能拿平均奖。公司对研究工作也是允许失败的，失败了就不需要再去追认历史了，那结果就是拿平均奖。

　　问：客户经理、产品经理和技术服务是大家熟悉的铁三角，但是在网上大家普遍比较认可客户经理和产品经理这两个岗位，对技术服务岗位的负向言论较多，请问对我们公司来讲，技术服务存在的价值和意义是什么？

　　徐直军：没有技术服务就没有华为。华为公司二十多年来卖的所有产品，现在基本上都还在网上运行，我们必须要保证所有华为产品在网上稳定运行，出了问题还要能尽快解决，如果做不到这一点，那华为公司不可能走到今天。大家很清楚，全球运营商也就三四百家，今年我们的运营商业务大概能做到450亿美金，这就意味着平均每个运营商要向华为购买超过1亿美金的产品和服务，像中国移动这样的大运营商，每年要向华为购买几百亿人民币的产品，如此庞大的交易规模，如果我们卖了产品后服务没有保障，那么哪个运营商还敢继续买华为的产品呢？所以说技术服务部门是一个兜底的部门，解决的是客户对华为信任的问题，我们只有把服务做好，让我们的产品在网上稳定运行，出了问题还能及时解决问题，我们才有可能面向未来，这就是技术服务对华为的价值和意义。但是你讲的铁三角中的FR，和技术服务部门还不是一回事。

　　问：作为刚加入人力资源体系的新员工，您对我们的职业发展以及在工作中如何更好地去服务和激励作战团队有什么建议？

　　徐直军：首先，激励作战团队不是人力资源部的事情，激励的责任主体是业务主管，人力资源体系主要还是支撑。我们公司做人力资源的人主要分两类：一类是HR Partner，更多是从业务部门产生，了解业务部门的需求，然后去调动人力资源领域的专家资源，形成解决方案；一类是COE，真正做人力资源的专业人员。任总一再强调，做人力资源的人要懂业务，原则上各级人力资源部的一把手都要由懂业务的人担当，所以我们公司不缺来自于各个业务部门的人力资源干部，但缺少真正具有人力资源专业能力和经验的专业人才。未来如何提升华为人力资源管理的专业性，需要一批真正具备人力资源专业能力和经验的专家，这是我们面临的最大挑战。作为应届生直接加入人力资源部，你可以通过在工作中积累经验和专业能力，向人力资源某个领域专家的方向发展。但我也建议你要找机会到业务部门去转一转，跟业务部门多打一些交道，搞清楚业务部门对公司人力资源到底有什么诉求。

　　对华为公司来讲，人力资源在整个公司管理体系中相对于公司要更重。华为公司所有的业务管理，几乎都学习了西方的思想和理念，但唯有人力资源的核心理念和思想，是没有引进的，是基于任总的思想和大家的集体智慧，在这些年的发展过程中慢慢形成的。可以说华为公司成功的最核心的要素，就是从一开始就建立起来的利益分享制，也就是任总建立的虚拟股权机制和后来的TUP机制。就是因为这个机制，把华为公司员工和企业的利益紧密地结合在了一起，也正是因为这个机制，使得华为能做到很多企业难以做到的事情，比如干部能上能下。当然走到今天，仍然能看到很多问题，但我们在不断地调整、优化。华为公司在人力资源工作上花的时间应该是最多的，公司高层管理团队大量的时间开会讨论的不是业务，都在讨论人力资源相关的议题。比如怎么把团队激励起来，怎么把各级干部的积极性调动起来等。面向未来，我们希望每一个在华为公司的员工，都能感觉到你和公司是一体的，都是被激励的，而不是在公司干得没劲。

　　徐直军：在华为公司做客户经理没有“水”，因为华为公司的业务发展不依赖任何个人的关系。华为公司选择客户经理有几个原则：第一点，你来自哪里，原则上不派你回哪里。原来有很多人来应聘华为的客户经理，总是强调自己在当地有多深的关系，但公司根本不看这一点，这个人即使应聘上了，公司也不会派他去所在的省份，而是派他去一个陌生的省份，因为华为公司根本不看重个人关系，反而是杜绝把公司与客户的关系建立在个人关系上。第二点，客户经理乃至整个市场体系定位是野战军，不能长期在一个地方干。对这一点，客户早期对我们意见很大，总是抱怨我们的员工好不容易了解他们了、熟悉他们了，然后我们就把他调走了。但即使是这样，我们还是坚持市场人员必须要流动，尤其是代表，原则上中国区的代表在一个省只能干三年，三年后就要调走。后来客户慢慢知道了跟华为公司做生意是跟华为公司打交道，而不是跟个人打交道，华为的代表也好、客户经理也好，在一个地方做不了几年，一个代表离开了，另一个代表只要拿着华为公司代表的名片来，客户就认他是华为的代表。当然这个过程很痛苦，但经过这么多年长期的坚持我们还是走过来了，这一点公司很难做到，西方公司也很难做到。所以说做华为的客户经理没有“水”，也不允许有“水”，华为公司的文秘体系也是没“水”的，完全不同于大家经常在电影中看到的那样，这是华为与绝大部分公司不同的地方。所以大家以后在工作中要清楚，客户经理与客户沟通，代表的是华为，构建的是公司与客户的关系。

　　由于时间关系，回答问题就到这里。应该说大家的到来，正好赶上了华为公司发展的好时机。公司从2011年，把业务从面向电信运营商扩展到面向企业、面向消费者。在业务扩展的前几年，也就是从2011年到2014年，对整个公司是很挑战的，但幸运的是，我们扛过来了，去年三块业务都进入了正常的状态。运营商业务继续保持增长，今年预计能做到450亿美金，差不多相当于爱立信和诺基亚的和，这是过去不敢想象的。企业业务去年也挣钱了，今年预计能做到60亿美金，可以说进入了一个正常的发展和盈利状态。消费者业务不用我多讲，今年消费BG要力争挑战300亿美金的收入目标。面向未来，运营商业务可能不会再有太大的增长，但能维持一个很好的行业地位，进一步来引领这个行业；而企业业务和消费者业务则进入了良性发展的阶段。任总在今年的市场大会上，提出消费者业务要向1000亿美金挑战。然后在全国科技创新大会上，任总也讲了，我们整个公司，到2020年，整体规模能够做到1500亿美金。这对华为来讲，又是一次巨大的牵引和发展机会。

　　大家到华为来工作，与到中国的公司最大的不同，就是华为是一个真正总部Base在中国的全球化企业，我们的产品覆盖了全球，可以说凡是有人的地方，我们的产品基本上都覆盖到了。在这样一个企业工作，最大的好处是从一开始就是面向全球的，做开发也好、做市场和服务也好，都是面向全球的，大家的每一步成长，包括跟任何人沟通、跟任何人交流、跟任何人探讨，也都是面向全球的。基于这样一个全球化平台，大家会有更广阔的视野、积累更丰富的经验，不管大家未来是否持续在华为干，对大家的人生都是非常关键的一段时间。现在在中国很难找到这样的机会，我希望大家珍惜机会，把自己的聪明才智和华为公司的发展融合起来，为华为的发展添砖加瓦，也为自己的人生抹上精彩的一笔。

　　新员工：我来自网络marketing与解决方案销售部，想问一下您，在一线工作，特别是海外艰苦地区工作的华为人应该如何解决思想上的苦？

　　：我跑了海外很多国家的华为机构，公司工作生活的小环境是非常好的，比起坂田环境不差，但整个国家的大环境我们无能为力。每个外派员工，在你的工作地，去为公司创造价值，也抓住你个人成长的机会。在这个过程中，华为也鼓励家属一起去生活。如果说我有什么建议，我期待大家有更强一些的好奇心和文化包容性，多了解所在的国家，多了解所在国家的文化，建立起更好的沟通，这是我们可以做得更好的。公司提供好的工作环境，个人去适应，并且在这样的环境内做出最大的贡献，这是我们期望的。

　　新员工：我来自于战略规划部，正如您所说，咱们公司已经从一个市场的跟随者变成了一个领跑者以及开拓者，请问您是如何定义一个市场的领跑者？咱们在扮演这个角色中的主要抓手以及关键成功要素是什么？

　　：咱们公司战略部关于市场领导者有一个定义，有六七条标准，不能胡乱吹的。华为公司是双轮驱动，一面是客户需求，一面是技术驱动。我们要靠双轮驱动来建立起自己的领导地位，建立起自己在行业的影响力和领导力。我们的行业前面的路不清楚，技术论文都不太多，我们怎么能够通过技术的突破？这是我们的机会，当然也是很大的一个挑战！

　　新员工：我来自消费者BG供应链体系，有句话说得好，一个人的成功离不开个人的努力，更应该顺应时代的发展。刚刚您在开场的时候，也说自己是在公司的一个危机时刻加入到华为，请问一下您，当时是什么让您坚信公司未来一定会有一个光明的前途并且坚持到现在？还有，公司又遇到另一个危机，这个时候加入公司的新员工，您有什么建议呢？

　　：现在公司状况正常。只是面对先进要素不可获取的情况，我们怎么打破封锁，建立起自己持久的技术能力和稳固的、可信的供应链。至于我本人，当时其实也没想那么多，对华为也没那么多认识，1988年过来实习，毕业以后就到这里来了，很自然。很多东西并不由得自己能够规划的，而是你有一个机会，一个小机会的时候，你能不能做出合格的交付，你能够有成功的交付以后，那么可能公司会愿意给你一个大一点的机会，再大一点的机会，所以我本人一直笃信“成功是成功之母”。我愿意给有一个小成功的人一个中成功的机会，中成功的机会他能够成功，我再给他更大的机会。我期望大家做好手头的每一件事，积累你自己的信心，你的能力和你在公司的信誉。

　　新员工：我来自Cloud AI计算产品线，之前听说公司的硬件能力比较强，软件水平相对来说会弱一些，尤其是相对一些大的互联网公司。未来公司在提升软件水平上，有什么计划和布局？

　　：华为很乐于学习一切先进公司的经验。其实华为80%的研发人员都是在从事软件的工作，只是体现的产品是系统，是硬件，定义为“嵌入式软件”，这个领域我们积累了声誉和竞争力，在独立软件和运营方面还有差距，在这个方面怎么提升呢？我们的2012实验室、研发、IPD的GPO，都在努力。你可以把那些互联网公司理解为软件运营业，在这个方面我们还有很多继续努力的空间和机会。我高兴地告诉你，华为云中国市场已经从去年的Others进入到了第二名了。

　　新员工：我来自消费者BG硬件工程和产品开发管理，作为研发的一名应届生，我觉得在这个时候加入公司，可以和公司共同成长。您当时在加入公司之后，可能从事了各种各样的项目，同时要提升自我学习，所以我想了解下您当时是如何分配时间呢？

　　：我当时好像没那么多的想法。当时电话都没打过几个，竟然让我负责交换机。为了完成工作，当时找了些书恶补了一下，去做技术实现。在工作的环境中，积累自己的能力，包括技术能力、团队领导力。至于你工作之外有什么业余兴趣爱好，想学些什么，我觉得这是个人的事。

　　新员工：很多同事都问了关于华为的危机、发展以及未来，我现在想问一个关于女性职场的问题。针对女性的社会属性以及职场现状，您对我们这些女性员工的工作发展有什么建议？或者说有什么样的政策能够保障我们在职场的发展中能够和男性一样，具有同样的发展机会和地位？

　　：首先在华为，女同胞的发展整体还是不错的，董事会里面也有好几位是女性成员，最硬核的技术领域头号当家人是女性，至少说明女性在华为是没有天花板的。女性在华为发展，有些事情是需要自身处理好的，事业家庭各方面的平衡发展。我刚刚说到那本书《退出、呼吁和忠诚》，我觉得大家可以去体会一下。华为不会因为你是女性你就可以不胜任工作，但也不因为你是女性就不给你机会。

　　新员工：我来自消费者BG零售业务部，看过您的简介，您是技术出身，然后在供应链还有法务、财务都做过相关的工作，您的适应能力非常强，在适应能力方面您有什么建议给我们刚刚入职的新同事吗？

　　：华为公司有个文化，也是任总的要求。基层工作人员要“爱一行干一行”，在你爱的领域内干出成绩来。对高级干部来说，要“干一行爱一行”。新加入公司的员工，在你们最擅长的领域，在你最长板的地方发挥出价值来。

　　新员工：我来自运营商BG全球销售部，前几天我们在辩论的时候遇到一个很有意思的问题，我想问一下您的意见是怎样的，在平时工作期间，您认为公司对员工的激励在精神上更重要，还是在物质上更重要？

　　学员：我认为精神更重要，因为我加入华为公司，也主要是因为我个人的追求方面以及个人愿景方面与公司是比较契合的。

　　：公司有这么一段话：公司号召员工做雷锋做焦裕禄，公司承诺绝不让雷锋吃亏。“以物质文明巩固精神文明”，体会一下。

　　新员工：我来自消费者BG财经，是一名应届毕业生，想请您以一个过来人的身份给我们讲一下，作为新员工如何做到生活跟工作的平衡？

　　：这是一个哲学问题，每个人的平衡点不一样，所以没有标准答案。每个员工，你要解决人和物质的关系，人和人的关系，人和内心的关系。首先你要胜任你在华为的工作。今天你们坐在同一间教室里，决定你们未来发展的，有可能是你的投入及成就。996可能是选择，朝九晚五也是选择，胜任工作、诚实劳动，这是底线。决定你未来发展的，很可能是八小时之外的安排，每个人自己平衡就好了，包括适应不了退出。个人自己平衡好就是了，没有标准。

　　新员工：我来自无线软件开发部，想请问一下，我们作为新员工，在华为公司想要快速成长，您有什么好的建议吗？

　　：其实我刚才已经说过了，成功是成功之母，做好你手头的第一件事情。按华为的文化，应该会给你更多的机会。我们战略研究院在全球悬赏，难题，如果你能解决，我们也非常欢迎。

　　新员工：我来自陕西终端业务部的消费者管培生，作为能听到炮火声中的一员，明天我将会赶往西安开展相应的工作，想问一下您，我们应该如何快速提升我们的一线作战能力？您对和我一样的一线人员有怎样的期许建议？

　　：终端业务在过去10年取得了非常长足的进步，取得了了不起的成就。华为很多管理层都是工科出身，欢迎多样性的专业人员加入进来，希望多样化人才能为华为在创新领域内带来更多的活力和创造力，也期望你能够有建树。

　　新员工：都说90后是非常叛逆、彰显个性的一代，但可能也缺乏一定的责任感，您是如何看待我们这些90后华为人的，您对我们都有些什么期待和建议？

　　：好像我读书的时候就有说法说我们是“垮掉的一代”，但似乎并没有垮掉，我不赞成给某一群体打标签。我觉得90后有非常鲜明的特点，是中国最有自信心的那群人，因为他们是在中国改革开放最平稳的环境中成长起来的。中国90年始经济快速发展，年轻人对自己的未来是非常有信心的。中国90后的生长环境可以说是中国近几百年来最稳定的，这批人有非常好的提升技术能力的教育环境。如果说对90后有什么样的期待，我希望他们有更强的受挫能力。你们父母那一辈的成长环境是起起落落的，比如美国制裁在历史上都有发生，我是线后有更强的受挫能力！

　　新员工：作为刚入职的新员工，可能听说过我们公司老一辈员工的中年危机，所以也想确认一下中年危机在我们公司是不是真的很严重，公司针对这个问题有什么看法，以及有些什么相应的管理举措？

　　：这个问题其实我觉得华为已经解决了。我记得有一部很老的电影，叫《大浪淘沙》，讲的是面向未来有不同的选择。每个人都有最适合自己的发展路径，华为相当于提供了一个工具，你可以退出，可以发声，更可以发挥自己的聪明才智。这跟《大浪淘沙》讲的在大时代（1924年），几个年轻人有不同的选择是类似的。我们并不需要所有今天加入华为的人一起终身工作，华为是一个开放的系统。

　　新员工：我是CBG的一名算法工程师，从您的发展来看，其实只用了10多年的时间就在公司担任要职，在这个快速晋升的过程中，除了您说到的要做好自己本职工作，有哪些能力从长远看来也是非常重要的？以及该如何培养这些能力呢？

　　：首先得要胜任工作。不胜任工作的话，啥机会都没有。就算给了你，也可能变成好龙的叶公。成为一个领导者的能力需要在你成为领导者之前具备，当你真正成为领导者之后，可能没有充足的时间补充学习，所以要在没有承担这些角色之前，尽可能地充实自己，使自己有足够的准备去承担更重要的工作。机会总是给有准备的人。

　　陈黎芳：一个公司想要基业常青，就必须是系统性领先，而非只是单点突破。大家今后会分到公司各个部门工作，在这里先给大家鼓一点劲：在华为，即便是很小的细分领域，都可以成就最顶尖的人才。

　　问题1：大厂基层员工的职位特点往往是稳定和细化的，对于处在“螺丝钉”岗位的员工，可以请您在职业规划方面提供一些建议吗？

　　陈黎芳：在华为，除了少量专业类和作业型的岗位，公司并没有要求员工长期“钉”在一个地方的，而是鼓励循环赋能、不断拓展自身能力，因此，首先千万别把自己当成“螺丝钉”。不管你处在什么岗位，我建议你都要有一个全景图，就是对公司战略和业务方向的理解。如何建立全景图？我也想教大家一招，就是要多学公司文件，多看任总讲话，你们就会有俯瞰的视角，胸中自有乾坤。当然，由于自己的知识、信息、经验不够的时候，这些文件和讲话有可能一次两次三次读不懂，那就反复读、反复交流，甚至可以去提问，然后看看别人的发言，慢慢地你就会把这个全景图勾画出来了。俯瞰的价值，就是因为它能够撑大你的世界，让你获得一种超越性的视角。当你比别人先读懂的时候，就会比别人获得先进步的机会。永远都不要说没有机会，你做好准备，机会一定会给你的。

　　问题2：公司业务涵盖了通信、能源等关乎国计民生的行业，会受到政府和公众的关注，公司要获得政府和社会的信任，对我们从事研发工作的员工有什么要求？

　　陈黎芳：你是说华为提供的设备对国家和社会很重要，的确如此，我们做的事情超级有价值，我们也应该以此为傲。不仅仅是研发员工，全体员工首先要做到的一件事情就是遵纪守法、合法合规。我们产品技术领先，员工行为合规，别人怎么会不信任我们呢？合规既包括外部法律法规和行业准则的要求，也包括公司内部的各种规章制度和标准规范的要求。在这个基础上，你再发挥聪明才智，努力创造价值。

　　陈黎芳：我认为华为从来没有＂最＂艰难的时候，因为一直都面临各种挑战，经历了许多的危机。任总最初创业时候，华为是真正的“三无”企业，没人、没钱、没背景；再看看现在，每年新入职一万多人、交税几百亿、投入研发1400多亿，员工工资、奖金、分红照发，我看到的更多是信心。我们努力做好自己的工作，就是对公司最大的贡献。

　　问题4：从新闻上了解到华为引入了很多天才少年，也在引入大量的留学生。那么，对于这些多元化的人才，公司是否有差异化的培养方案，实现人尽其才？

　　陈黎芳：人尽其才说得非常好。每个人都有自己的特点，组织的重要责任，就是要发现每个人的长处，然后把它用在擅长的地方，这个企业才能生生不息、活力无限。我也特别鼓励大家要去发现自己的长处，使劲地用自己的长板，而不是把特别多的精力投入到补短板上。

　　另外，“天才少年”也好，“博士”也好，这些都是进华为之前的标签，是一些招聘用的语言。但这些标签不意味着贡献，“天才少年”进入华为后也需要成长，不可能永远当少年，最终还是要看实际发挥的价值和贡献。

　　问题5：研发岗少有直接接触客户的机会，如何在工作中践行以客户为中心的理念，精确捕获一线传来的真实需求？

　　陈黎芳：我自己经历过一个案例，体会了客户需求有多急多快。20多年前我当时在北京工作，客户告诉我们需要“彩铃”功能，这个功能我们没有做过。我马上就给总部打电话，表示我们要应标，要开发这个彩铃业务。然后公司大概派了二、三十个研发的同事去北京，对照着标书开发，最后我们就真的硬干下来了。这就是当年比较典型的“倾听客户诉求”。

　　现在情况已经大不一样了。不是说你听到某个客户提一个要求，就是客户需求。客户需求有一套流程机制来进行筛选，来保证我们产品满足的是大多数客户需要的功能，也就是正态曲线中间的部分。另一方面，技术发展太快，常常客户自己也描述不清需要什么。所以，华为提出“双轮驱动”的创新，除了从客户那里了解需求，特别强调通过技术突破去牵引客户需求。所以说，了解客户需求的方式也是多种多样了，不只是到一线直接接触客户，在公司“黄大年茶思屋”等各种技术平台上学习交流，与内外部专家喝咖啡，扫描各种论文，也是真正理解客户需求的有效方式。

　　问题6：社会上对华为比较关注，有些商业组织会模仿华为做一些事情，比如我们成立了很多军团，据了解，也有其他公司相继成立了军团，您怎么看待这种模仿现象呢？

　　陈黎芳：首先，军团不能说是华为创造发明的，任总说他曾经看了一篇新闻报道，里面介绍了谷歌军团，他很受启发，就借用了这个概念，成立了十几个军团。军团只是一个代号，核心就是短链条运作，把科学家、专家、工程师、营销专家、客户经理……他们放到一起，军团其实就是一个团队，英文就叫team。

　　当然，华为不是一个咨询公司，华为员工要聚焦在自己的工作上，我们不会刻意地做经验分享，只是一个自然的溢出，如果对其他组织、企业有价值，没有什么不好。“模仿”这个词用得不好，说“学习”就好一点，就是给别人学习一下。

　　问题7：我们是社招班，年龄会大一点，经常有看到一个“35岁危机”，请问您是怎么看待华为35岁以上的员工，关于“35岁危机”这个问题，您还有些什么建议？

　　陈黎芳：我们人生的奋斗怎么能停在35岁呢？前些年，网上有关于华为34岁以上员工的一些传言，都是不准确的。我早就过35了，但我还是很努力的，也是很享受的，因为忙碌，觉得每天过得也特别快。所以我不觉得年龄是个问题，关键还是自己的能力，能不能始终坚持学习和提升。

　　问题8：您在华为工作快28年了，您如何在这么漫长的工作生涯中保持和热爱？新员工加入公司有一个试用期，您能否结合自己的经历，指导一下我们如何快速上手工作？

　　陈黎芳：28年并不漫长，我真实的感受是，时间怎么过得这么快。最近有个实习生叫我阿姨的时候，我还有点不适应，我觉得我还是刚加入公司20多岁，别人一开始叫我妹妹，后来是叫姐姐，怎么突然就被叫阿姨了？我今年四月份进入监事会，做公司治理相关工作。到新岗位之后，任总说我们的责任主要是做好领袖选拔和后备干部的培养，我就得赶紧跟进，因为这些领域我并不擅长，过去也没有专心研究过。所以在工作的同时，赶紧看书学习，刚看完几本薄一点的书，另外两个大部头的书还没看完，就是觉得时间不够用。

　　我95年加入华为的时候，真可以用“野蛮生长”来形容：我连个导师也没有，也没人给我下个指标，没有KPI或PBC。等你们工作一段时间，可能就会抱怨KPI和PBC，抱怨考核很烦人。但是我们那时候真的什么也没有，我当时觉得挺茫然，还要自己琢磨干点什么。

　　如果非要说在这个过程当中我有什么经验的话，就是要学会给自己找目标。大家进入部门后，有导师、有主管，会安排指导工作，但要真正成长起来，还是要自己对自己负责，找到有挑战有价值的工作目标。另外，还有一个经验，我当时特别喜欢和同事交流，虽然我工资并不高，但是我基本上把钱都用来请客吃饭了。我是个文科生，刚加入华为做产品推销很吃力，我就在请人吃饭的过程中学习各种知识。一个企业要保持开放，对抗熵增，方法有吸收新思想、坚持自我批判、反思，吸收新鲜的血液，所以欢迎大家的加入。一个人也要保持开放，方法就是学习学习学习。

　　新员工：大家都知道手机的终端市场现在是红海中的红海。我们的手机在中国市场的定位是什么？您对我们的手机在中国市场的期望是什么？

　　余：今年前几个月，全球最大的两家手机厂商拿去了整个利润的99%，剩下的所有厂家分百分之一的利润，这样下去是不可持续的，手机终端行业面临洗牌期，会有一批厂家死掉。我们认为在洗牌后，全球范围内可能活下来的公司有三到四家，我们希望能成为存活下来的厂家之一。我们在中国市场的定位是希望做到中国市场份额的第一，不仅数量、销售收入还有利润额。我们的重点是智能手机，在这方面，我们希望能做到中国市场份额的第一位。

　　我们如何做到这一点？第一是我们的奋斗精神。华为这么多年持续的发展，一直没有失去的就是奋斗精神。奋斗精神是我们持续发展，追赶并超越别人的最强大、最重要的动力。我们不比别人聪明，但也不比别人笨多少，最重要的是我们非常努力。第二是华为在通信行业的积累，包括与运营商的关系，以及通信技术网络技术积累，对手机终端业务发展都是一个很好的基础。尽管华为终端过去所走的道路，是运营商定制做超低端的道路，这些没有品牌的ODM,只注重成本低，没有体验感，没有品牌，就没有积累，是不可能长久取得成功的。如今从ODM转向OEM，做华为自有品牌的手机终端，运营商伙伴关系仍然是我们的重要基础，通信网络上的理解和积累，仍然是我们的优势。第三是华为芯片的开发能力和软件架构能力。今年我们做4核处理器，通信处理Modem，明年我们有8核。我们有领先的优势和特性。我们的芯片体现了对通信网络的理解，我们的终端更省电、上网速率更高、性能更好。

　　另外还有一个华为的优点，任总从创立华为以来一直坚持的开放与自我批判精神给予了我们不断改进的能力，这是未来支持我们不断学习、不断改进的关键要素。

　　我们一定要构筑起自己的核心能力优势，我们希望成为业界最卓越的手机终端供应商。我们是全球化的公司，在欧美招聘的优秀工业设计团队，让我们的工业设计达到业界领先的高度。打败亚洲的竞争对手，要靠我们的软件能力和工业设计能力，打败美国对手要靠我们亚洲的硬件能力、材料与工艺能力、芯片能力和在通信方面的积累。

　　我的手机给大家看一下：P1，很薄，大容量厚电池版本也比较薄，一天随便怎么用，睡觉前至少还有20%的电。我举这个例子，就是说不仅要外观漂亮，内在性能也要跟上，易用性体验要搞好，我们会构筑自己核心的优势。

　　我们的境界还要更高一点。追求目标不仅仅学习苹果，让产品更简单易用，还要让消费者从情感上喜欢她、喜爱她！让所有人都能选择自己喜爱的主题风格，小孩喜欢风格的、女人喜欢花花草草和小动物、老人喜欢大字体的、商务人士喜欢精简的，每个人都可以定制或选择自己喜欢的操作系统UI风格。我们要让手机终端更智能、更贴心，让消费者情感上喜爱，like it，love it。苹果把产品简单易用做到了极致，我们要学习苹果，做减法而不是做加法，把产品做得简单简洁，把易用性做好。但简单的学习模仿是永远无法超越对手的，我们希望从一个更高的情感喜爱境界上来超越，以超越对手的精神，来迅速缩短与领先对手的差距。

　　余承东：华为从一个很小的公司发展到今天一个大公司，任总坚持的最基本文化精神并没有改变过。我认为最重要的是在工作中坚持最基本的精神。

　　以前我做普通研发人员，干完活就闪人，不会主动去想事情找事情做。后来做主管，需要有更多的责任感。任总很睿智，可能看到我的特点，把我喊到他的办公室，跟我说：“尽心与尽力的干部是不一样的。尽力的人就是你做了，尽心的干部是你能用心去做事情。”我以为他要说很多，但他说完这两句就让我回去了。十几年后，我担任欧洲区总裁时，有一天陪任总散步，聊起了这句话，我说这句话彻底改变了我的态度。用心去思考工作该怎么去做得更好？不断地改进，改变了整个团队的风格，我自己的做事风格也改变了。

　　在华为大学学什么不重要，重要的是以后坚持什么样的精神和态度去做工作。当我们还是一个小公司的时候，整个研发团队20多个人，任总跟我们沟通，说我们可以成为中国最大的通信公司。我们当场就笑了，觉得这个想法很不现实。我担任无线产品总裁时，与无线团队说了一句话：“定位决定地位，眼界决定境界”。我们需要有更高的定位与追求，需要有水平有开阔的眼界。我们要比竞争对手站得更高、看得更远、看得更深，需要我们对整个行业和竞争对手有深刻的理解和洞察，还需要付出比别人更艰辛的劳动。我们要有自己应有的境界与高度。

　　余承东：你们接受的新知识更多，而且有创新的精神，更有敢想的精神。在华为的文化中，人的态度和做事的精神决定我们的未来。不管在哪个年代出生，都要保持华为最基本的精神。只要积极上进、肯学肯干、有奉献精神、做出贡献来最终还是能得到回报的。不要以金钱为奋斗目标，如果你追求的仅是金钱，那会很容易满足，很容易没有干劲了。

　　我在欧洲区做过三年总裁，认识不少犹太人是几十亿欧元的身家。他们吃苦耐劳、勤奋努力、重视子女教育，七八十岁了还拼命努力。我经常跟同事们讲，兄弟你们还是20几岁的小伙子，咱们比八十岁的犹太老头子职业素质差多了，干劲还比不上人家，加紧努力学努力干吧。

　　人生的价值观会直接影响到一个人的风格、人品和精神。由于性格的原因我也经常受到一些打击，但每次受到打击后都会变得更坚强。工作压力大，强度大，如果你受到打击就很消极，这日子就没法过了。人生经历打击不可怕，经历过就是财富。但你哪天成功之后，一定要有平常心，平和的心态，不管是高管还是普通员工，都要有一颗平常心。我带的团队，工作辛苦可以，但是辛苦一定要快乐着。我带过无线的、欧洲的还有现在终端的团队，都有我们自己的团队风格：团结、拼命、快乐、对公司忠诚。

　　我不喜欢墨守成规地去做事。所说的话可能别人都不太相信，感觉瞎吹牛，但是我们每次都做到了，而且做得比我说的还更好。为什么？我们是有梦想、有追求的人，我们说出来的话要用辛勤汗水和智慧去实现、去超越。我曾在微博上说，吹牛者与不谦虚者最大的区别在于：吹牛者说完不用去实现，不谦虚者说到一定要做到，而且做的要比我们说的更好！

　　余承东：1993年公司从模拟交换机转向数字程控交换机，产品没有出来之前经历一些困难时期。2002年，公司经营压力非常大，很多人纷纷离开公司，没有坚持下来。我在做无线产品的时候，不懂得怎么做射频，做出来产品故障率高，没有把握好市场机会，非常困难。但是越困难，越需要主管有乐观精神，能看到希望，找到解决办法。我们在困难的时候坚持不气馁不放弃，迅速积累经验教训，才能做到以后总打胜仗。

　　我小时候安徽农村户口，农村没有地方上中学，我爸托人给我找了一个县城里最差的初中，很多人都说不要读了，那中学还没有人能考上过大学，但我还是坚持上学，最后高考时全县理工科第一名。我的一些人生经历，包括工作经历，都告诉我：世上没有什么不可能，而是取决于你有没有决心去做。

　　我们要敢于思考，敢于打破常规，做别人不敢做的事，想别人不敢想的事，敢于用逆向思维去解决问题，说白了就是一种不服输的精神。我是个普通的农民孩子，智商不比别人高，只是比别人更积极、更努力、更拼命一些。我们要敢于思考，敢于突破常规，敢于超越。事业上的目标就是要在所在的业务领域，超过所有竞争对手。

　　我有时候说话不留余地，直截了当，容易得罪人。任总是很包容的，他允许不同人的多样化，我很感激他。任总是公司创始人及CEO至今，但是他的股份却少于百分之二。任总带头稀释自己的股份，鼓励员工和公司共同成长共同创业，这是何等的胸怀！华为是十几万人一起创业，这和别的公司很不一样。华为相对是比较公平的，哪怕一段时间埋没你，但不会长久埋没你。

　　余承东：说实话，我发微博是当时在做华为的CMO，为了营销。消费者BG的手机终端需要更贴近消费者，同时要宣传我们的产品、品牌和理念。我不喜欢说官话套话和假话，但有些真话是不能在公开场合说的。所以把握分寸最不容易。但为了消费者业务我豁出去了。我每天晚上十一二点钟之后才下班回家，凌晨一点多钟还在发微博没睡觉，第二天早上六点多起床，发微博影响睡眠也忍了，只为产品和品牌宣传，以及看用户意见反馈。我不是一个想出名的人，但我是一个不服输的人，干任何事情都不想输，都想努力超越。

　　我有很安静的一面，喜欢宁静的环境，能耐得住寂寞与孤独。我曾自己一个人住院3个月，看了很多书，也很快乐。我开玩笑说如果在监狱呆10年，我能看很多书，还能干活锻炼身体，出来肯定能提高一大截。

　　余承东：也许有人觉得华为管理水平高，但是与业界优秀企业相比，我们还有很大差距，不是一点，而是很大，包括我们的盈利水平和效率。大家以后在工作中，会看到华为有很多问题。我们有些主管的水平比较差，低效率、官僚主义、流程的臃肿，很多有待改进的。我希望将来你能够取代他。人才“倍”出时代，我余承东也希望有一天被你们淘汰下来，我有这种准备有这种精神。当然我也会拼命干，拼命努力，争取不被淘汰！

　　我毕业于北京邮电，1996年年初加入华为，大学学的是通信和半导体物理专业，从加入公司第一天起就是做芯片设计， 21年了。今天见到这么多新生力量加入华为，非常高兴。一些同事刚毕业加入华为，是第一份工作；也有很多同事，是职业的一次转轨；不管什么样的情况，刚加入华为都会带着一些问题，也想更多了解公司，我们一起看看有什么疑问，交流讨论一下。

　　问：我是来自2012实验室能力中心的新员工。我们知道现在人工智能（AI）已经很火爆，华为在这方面却动静很小，似乎有一些落后。华为在人工智能方面的发展的战略是什么？2012实验室作为华为的预研部门，未来在人工智能方面有哪些具体研究？

　　何庭波：AI今年有非常大的热度，很多公司都在宣传自己的AI战略，AI这个潮流从整个技术产业界来说，它是一个GPT（General Purpose Technology），GPT指的是当一个技术出来之后，能够提升整个社会很多行业效率。人类历史上能够称为GPT的并不多，它持续的时间比较长，不是短的潮流，像前两年的AR、VR、3D打印等都火爆过，但都不是提高全行业效率的技术。所以现在全球各个行业对AI的期待非常大，几大互联网服务公司也是站在潮头上，有的做得非常好。

　　那么能不能说华为在AI上落后了呢？也不能这么说。我们注意到所有讲AI的公司，都是讲Cloud AI。应该来说，华为2017年9月发布的麒麟970是第一个将on-device AI带到市场，带给普通用户的技术。我们觉得AI只有更贴近用户的生活，或者终端用户侧的应用更有意义。华为是全球第一个让消费者手握AI，为我所用。所以on-device AI是我们最早带给市场的。麒麟970发布到现在也有2-3个月了，嵌入式AI，成为一个非常火热的大趋势，我们是从端侧的AI发力，不是落后。

　　关于未来的战略，一个好的商业策略和战略是需要提前准备的，像麒麟970，至少提前十八个月准备。我只能说人工智能，华为在商业、潮流和概念上都不会落后，我们会持续努力。

　　问：我是来自企业BG金融系统部的行业代表。我过去在金融领域，对技术有一点了解，但是和专业人士相比还有很大差距，未来的工作中该如何规划自己的职业，让自己在金融+科技方面跟上时代发展？

　　何庭波：金融系统部在华为的企业业务是一个比较新的领域，他们应该很期待你的加入。你提到了职业规划，相信你加入华为本身就是很重要的职业规划，这对你自己也是很重要的转变，从金融行业到科技行业，你希望把这两个东西结合起来，就是给自己做路径选择和职业规划了。

　　来到华为，会遇到不同的人，他们和你不一样，这就是你的价值。他们对金融的了解没有你那么多，但是他们技术上比你经验丰富，你和新同事之间要相互交流学习，碰撞出火花，一起协作给客户提供解决方案，最终为客户创造价值。新的环境，新的伙伴，创造新的价值，这就是重新做职业选择的目的所在。

　　问：我是来自消费者BG的新员工。公司的非手机业务的融合产品线在不断扩张，比如PC、手表等。我们的一些友商也在扩张产品线，咱们是如何定位非手机业务的产品线的？

　　何庭波：我们的多个产品线，基本上技术基础和用户基础还是比较相似的。从表现来讲，任总也说了，华为要致力于将数字世界带入每个人、每一个家庭、每一个企业，构建万物互联的智能世界，我们的产品都在这个大范畴中。

　　友商在向商业新零售转型，原则上你家里需要的，他们都想提供，我们和他们还是有区别的，我们聚焦做出高质量好产品。

　　何庭波：从公司发展来说，公司不是特别鼓励员工一直呆在一个安逸的地方工作，尤其是对新员工。公司是全球化的公司，希望你可以适应全球性的工作。我们在全球有很多的site，希望大家可以流动起来。你可以站在公司的角度思考一下，如果人员不流动，就会产生板结，很难完成全球化的协同创造。

　　我最早加入华为是在深圳工作，做的第一颗芯片是光通信芯片，后来公司发展3G，公司认为无线年），当时无线团队在上海，我就一个人去了上海，在上海把无线G无线网络芯片做起来。几年后，公司需要我去硅谷工作一段时间，我就在硅谷工作了两年，这让我看到了半导体设计的很多差距，后来海思积极吸引很多的全球人才，和我当时在硅谷的一段经历也有关系。个人认为这种变化也是一个自我成长的过程，我个人的经验也供你参考。谢谢。

　　问：我是消费者BG荣耀产品线的新员工。您认为未来手机行业的发展趋势是什么样子？华为目前已经从芯片开始做了，也在做自己的软件整合，华为这边的策略方案是什么？未来华为哪些举措保障自己的盈利能力？

　　何庭波：2017年消费者BG在公司是表现最亮眼的，不管是规模、利润还是声望的增长都非常快。你讲到竞争的问题，市场上的手机厂商谁会胜出，每家公司都有自己的战略，客户选择了谁，谁就胜出了。

　　我们在硬件上面做了不少垂直整合的工作，手机上modem、处理器、屏幕、memory、电池等硬件都很重要。我们很庆幸在硬件上做了麒麟芯片，控制了比较重要的东西，但是在硬件的控制力方面，华为不是最好的。

　　在差异化竞争力上我们做得比较好，因为屏幕、存储的差异化有限，处理器和软件反而是可以带来差异化。我们在EMUI面向客户上做了很多工作，我们的软件团队也在努力，我们自己有芯片，我们从底层开始调试，做很多的优化和努力，但在手机操作系统上确实还没有苹果公司做得好，无论是APP Store、iOS等，苹果的软件硬件协同能力，都是业界标杆。我们选择了安卓的生态，马上就摆脱这个生态是不现实的，我们就争取在安卓生态系统的协调上做到最好，目前是这样的状况。

　　关于盈利能力。在盈利能力上我们挺不错的，当然和三星、苹果还有数量级差距，但这恰恰说明我们有更大的成长空间。尤其是我们的高端品牌已经开始树立起来了，在欧洲很多市场也比较成功，未来3-5年我们还会比现在好很多，我们一起努力。

　　问：我来自供应链，近几年国内外的供应链，特别强调自动化应用到物流。回归到技术层面，有一些企业结合AI算法、硬件开发输出一些产品，企业获得相应利润回报，我想问华为在这些新的业务增长点，有想法或者考虑吗？

　　何庭波：目前制造和物流确实处在一个数字化转型的阶段，全行业都在变化。你刚才的问题可以从两个方向来看，无论是物流还是供应链的数字化转型，华为有什么计划？至少有一个计划是肯定有的，提高内部效率。举个例子，2012实验室的能力中心给松山湖手机制造线做了很多智能制造的尝试和努力。一条手机生产线多人，我们华为自己的智能制造线，加入了机器手、机器人、很多AI算法、视觉检测等手段之后，去年一条线多个人，智能制造线人少了很多，一致性比较好，质量提高了很多。物流方面，2012实验室也在做努力。这是我们在使能华为制造、供应链的数字化转型的努力。

　　从另一个角度，你刚才提到的新的机会。